播客：如何进行内部沟通审计？

正如您可能从标题中了解到的，今天我们将讨论如何进行内部沟通审计。在开始之前，我们先给您一个小剧透……审计并不像听起来那么可怕。

今天，我们邀请到内部沟通顾问 Helen Deverell，她将为我们消除恐惧，并告诉我们关于内部沟通审计需要了解的一切。

请在此处观看或收听本期节目，或直接向下滚动查看完整文字稿。

Jonathan Davies: 好的，欢迎回来！我们再次迎来了新一期的内部沟通播客。今天我请来了一位令人兴奋的嘉宾，Helen Deverell！

我想给你一个机会向我们的听众介绍一下自己。那么，Helen，请开始吧。

Helen Deverell: 谢谢。我是 Helen Deverell，我刚刚休完产假回来。在此之前，我已经在内部沟通领域工作了大约13年。在过去五年里，我一直作为一名独立的沟通顾问工作，与多家组织合作开展审计、战略和内容等项目。我也是 IYC 的研究员，并在他们的几个委员会中任职。我很高兴今天能和你谈谈审计。

Jonathan Davies: 在我们开始深入话题之前，我想向所有正在收听的听众指出：Helen 撰写精彩的博客文章，内容涉及典型的内部沟通事务。所以，如果你想了解那个领域的最新动态，请务必访问她的网站 helendeverellcommunications.com。

那么，我们开始吧。今天我们在这里要讨论一个令人兴奋的话题——内部沟通审计。我的第一个问题是：

为什么需要进行内部沟通审计？

Jonathan Davies: 什么是内部沟通审计，为什么需要做一次？

Helen Deverell: 内部沟通审计实际上是一个机会，让你了解内部沟通目前运作得如何，以及如何能运作得更好。它真正为你提供了一个基线，并提供了大量关于你组织内部沟通的宝贵见解，然后你可以利用这些信息来指导未来的战略和活动。

我认为公司进行审计是至关重要的。我们必须了解它在整个组织中的运作情况，如果不进行那种衡量和洞察，不真正获取数据，你最终就是在盲目地沟通。进行一次审计，用它来指导你的战略，然后定期进行后续检查，这能帮助您不断优化，确保其以正确方式运作并随组织一同演进。

审计有哪些不同类型？

Jonathan Davies: 在内联通讯领域，您会如何对不同类型的审计进行分类？

Helen Deverell: 我主要进行以下几种审计：

内联通讯职能审计： 将内联通讯作为一个完整职能来审视，包括其所有渠道和组成要素，全面考察组织内的整个内联通讯体系。
渠道专项审计： 具体分析特定的沟通渠道，这通常也会关联到更广泛的内联通讯环境。
技术审计： 具体分析内联通讯团队当前使用的技术，探索他们可能获得的其他机遇以及可以引入的工具。进行技术审计时，不仅要审视技术本身，还要考察更广泛的组织文化、运行模式以及员工获取信息的方式。

您可以选择针对特定数量的渠道进行审计，也可以从更宏观的角度审视整个内联通讯体系对组织的支持作用。

Jonathan Davies: 我很欣赏您提出的“建立基准线”这个说法。当客户联系您时，他们是直接要求进行审计，还是带着具体问题而来，然后由您建议在相关领域开展审计？人们通常如何进入这个决策过程？

Helen Deverell: 两种情况都存在。有时客户会直接提出审计需求。另一些时候，则是通过讨论他们想推进的项目，在交流过程中我们发现，他们有时需要先退一步进行审计。获得洞察和理解后，才能继续推进计划开展的项目。这两种方式都可能促成审计。

内联通讯审计并不可怕

Jonathan Davies: 对于长期关注我和Baklib的听众来说，你们知道我曾来自企业金融服务领域。当我听到“审计”这个词时，会联想到外部人员要来客观审视现状，这总让人有些紧张。内联通讯审计是否也存在类似情况？实际情况是怎样的？

Helen Deverell: “审计”这个词确实可能让人感到紧张，甚至产生防御心理。这本质上是一种衡量手段，会揭示所有情况。我认为这也是为什么人们对进行评估常怀有不安——你既想了解哪些方面运作良好，又必须直面那些效果不佳的部分。

我始终强调在这类工作中“将自我留在门外”至关重要。人们需要认识到这不是批评，而是理解事物实际运作状态的过程。如果某些环节效果不理想，这未必意味着内联通讯团队失职，而是一个理解需要改进之处并采取行动的契机。

这是一个回顾与反思的机会，但不应该被个人化看待。这种心理障碍确实有时会阻止人们推进审计。人们常担心必须坦诚面对那些可能不太理想的发现。

但我认为这是前期准备工作的一部分。关键在于确保从一开始就得到领导层和利益相关者的支持，并且他们理解：

审计的目的；
审计结果既会有积极面也会有消极面；
问题可能不仅涉及内部传播团队，也可能关乎组织文化或领导力等方面。

很多人可能会抵触核心批评，但实际上，如果每个人都理解这是为了让事情变得更好，是在倾听员工的声音，情况就会不同。这是一个真正理解和倾听正在发生什么的机会，让员工感到自己被重视。

因此，审计本质上是建设性的。它不是消极的批评，而是帮助你变得更好的过程。我认为只要每个人在这个问题上达成共识，审计就会进行得非常顺利，没有什么可害怕的。

Jonathan Davies: 这很有趣。首先你多次提到衡量，我想审计的结果会是广泛的数据或说法、短语、观点、访谈记录。

审计的结果只是数据，而数据是相当客观的。那么，你如何帮助内部传播者克服抵触情绪，去面对那些并不总是积极的结果？

如何克服对负面审计结果的抵触情绪？

Helen Deverell: 我认为关键在于事先明确预期。这也是为什么让外部人员来进行审计可能是个好主意，因为他们能带来客观性。当数据关乎你自己时，有时很难保持客观，你可能会产生偏见。从一个全新的、更广阔的视角来看，你可能会发现不同的东西。

同时，要认识到审计结果并非全是坏事。其中会包含你们做得好的地方、未来的机会以及许多你们以前未知的、可以加以利用的绝佳机会。

关键在于支持他们认识到，审计实际上将帮助他们前进。描绘出这次审计将如何帮助他们的图景，这有助于减轻对消极面的紧张感。而且，所谓的“消极”内容，更应该被定位为“建设性的批评”。

在反馈中，区分“发泄情绪”和“建设性反馈”非常重要。我不会提交那些仅仅是个人抱怨的内容。但如果反馈确实是建设性的、有帮助的、能帮助相关方做得更好，那么我就会将其反馈给内部传播团队。主持焦点小组的人的角色，就是要确保反馈的是正确类型的信息。

为何要进行内部沟通审计？

乔纳森·戴维斯： 当审计揭示出未能达到预期效果的事情时，这实际上是一个巨大的机会。你可以向公司清晰地展示：“这就是我们做得不够好的地方，这将是我们未来重点关注的方向，这些是你们可以预期我会汇报的衡量指标。”这种清晰性是否让人如释重负？

海伦·德弗雷尔： 绝对是的。进行审计这一行为本身，就向公司展示了内部沟通团队是具有战略眼光的，他们希望真正改进工作、利用数据和洞察。这有助于改变人们对内部沟通的看法。

然后，团队可以说：“因为我们正在做这件事，我们将有非常清晰的前进目标，并向你们汇报进展。我们不仅仅是一个模糊的‘传声筒’，我们正在用能支持公司战略的方式做事。审计正是我们了解现状、确定未来重点的机会。”

审计中应关注哪些衡量指标？

乔纳森·戴维斯： 审计的主要重点是获得可衡量的结果。我们通常关注哪些类型的衡量指标呢？

海伦·德弗雷尔： 当我进行审计时，通常会采用多种方法：

进行一项调查。

组织焦点小组。

进行一对一访谈。

做案头研究（审查渠道和内容）。

你会得到调查结果，并可以将其按不同受众群体进行分解，以了解趋势和主题。然后，我会将这些结果与焦点小组和访谈中发现的关键词、短语或反复出现的情绪进行比较和交叉验证。

“结果”非常关键。我不仅仅是寻找统计数据，还希望通过定性研究来真正验证和支持这些数据，以获得一个更全面、更宏大的视角。这能确保你发现的问题不是孤立的。

有时你会发现一些可能超出内部沟通职责范围的问题。指出这些问题很重要，同时也要认识到它们可能需要向业务的其他部门反馈。这不是忽略问题，而是明确职责边界：哪些是内部沟通可以控制的，哪些不是。

乔纳森·戴维斯： 这一点非常有趣。内部沟通正更多地演变为一种业务伙伴的角色，能够对组织内的情况有一个全面的概览。然后可以指出：“这是我们发现的问题。这些是我们发现可以实际着手处理的事情（因为属于内部沟通的职责范围），而那些则不是。”

你认为，对于内部沟通人员来说，关注那些他们无法直接影响、但至少可以向领导层建言“嘿，这里有个问题，我们需要采取行动”的组织内部事务，是否重要呢？

海伦·德弗雷尔： 我认为是的。这些问题无论如何都会浮现出来。我们可以支持他们进行审计，并在审计中设定参数。

首先，你要为审计设定清晰且有针对性目标，弄清楚希望通过审计了解什么。不一定非要刻意去寻找超出内部沟通职责范围的问题，但如果这些问题浮现出来，或者你意识到某个问题很可能存在，并且内部沟通或许能够支持解决这个业务问题，例如通过开展宣传活动，那么就可以关注它。

如果它们是组织内的紧迫问题，它们总会显现出来。这就是一个机会，可以向领导层指出这是一个需要审视的问题，并展示内部沟通如何能提供支持。这体现了业务伙伴关系：主动发现问题并表明我们有可能提供帮助。

内部沟通不应该总是等着别人来找我们。如果我们看到某个领域可以增加价值，就应主动向业务部门展示我们具体如何能做到。这有助于改变我们不是一个战略职能部门的观念。主动出击，证明我们能够产生影响力，展示不同的思维方式和工作方式，这对人们非常有价值。

乔纳森·戴维斯： 好的。我们来总结一下目前的讨论：

审计目的： 建立公司实际运营情况的基准线，明确应关注的领域、优势以及可以后续处理的部分。
调研方法： 主要包括四个相互补充的方面：
- 调查问卷： 进行广泛的定量数据收集。
- 焦点小组： 获取更深度的定性反馈和群体动态。
- 一对一访谈： 了解个体员工的真实想法和未被公开表达的顾虑。
- 案头研究： 审视现有的沟通渠道（如邮件、公告板、内联网）和内容质量。

基于调研结果得出结论后，接下来的步骤是什么？你会如何提出建议并推动后续行动？

如何处理审计结果

海伦·德弗雷尔： 我倾向于将建议结构化，分为三个阶段：

快速见效项： 可以立即采取行动并看到改变的举措。通常较易解决，例如优化某个沟通渠道或调整当前工作方式。这能快速建立团队信誉和员工信心。

中期项： 需要更多时间、投入和思考，应在未来三到六个月内完成。例如，建立标准化的新员工入职知识库，或启动跨部门的“最佳实践”分享项目。

长期目标： 需要时间、不会立竿见影的变革，可能涉及文化推动或引入新工具平台。例如，为解决信息分散问题，引入集Wiki、内联网和智能搜索于一体的数字内容体验平台，可能是一个关键的长期战略投资。

在给出建议的同时，我也会附上关于如何实现这些目标的方案。做得审计越多，就越能发现一些反复出现的问题。

一个常见的主题是缺少“为什么”——员工常常不理解组织中事情发生的原因。他们知道发生了什么、如何发生，但不真正知道为什么要关心、支持，以及它如何影响他们的具体工作、为何对他们重要。这个问题反复出现。

解决它可能是一个中期目标：一旦认识到这个缺失，就开始思考如何将“为什么”融入沟通中。需要考虑如何触达员工、谁来主导、是开展宣传活动、系列故事分享，还是通过经理层传达或直接与员工交谈。具体方式因组织而异，非常关键。我不会简单照搬其他组织的有效方法，因为每个组织都是独特的。

建议的制定取决于组织如何运作、类型、员工构成、地理位置（是否全球分布）等因素。但核心主题确实会反复出现，缺乏对“为什么”的理解就是其中之一。

乔纳森·戴维斯： 与你作为外部顾问的独特视角相比，内部沟通人员的处境很有趣。你不能简单地将不同公司的问题或解决方法套用过去。但在做了多次审计后，你是否能够将一个公司与审计过的其他公司进行基准比较？

海伦·德弗雷尔： 我认为这绝对是可以做到的。我可能还没有完全达到为客户进行基准测试的阶段，因为我的客户不一定来自同一行业，这使得基准比较不那么直接。但肯定有些公司可以做到，它们会专注于审计特定行业，那样更容易获得基准数据。就我个人而言，我还没有达到那个阶段，但没错，如果可以做到，那将非常棒。

另外我想说的是，虽然请外部人员来做审计可能会很有帮助，但如果没有预算，你也可以自己做。这不是一项不可能完成的任务。挑战在于如何保证匿名性和客观性。如果你在查看数据时能尽量保持客观，那会有所帮助。但我总是建议，如果你……

刚接触内部沟通，或者刚加入公司，你或许可以自己主导审计，因为员工不会把你和内部沟通部门直接关联起来。你也不会把它当作针对你个人，你会更加客观。

审计主持的艺术：内部引导 vs. 外部介入

当你主导一项内部沟通审计时，一个关键决策是由谁来主持焦点小组或访谈。直接由内部沟通团队主持可能存在局限性，员工可能因顾虑而无法完全坦诚。

跨部门协作： 邀请其他部门（如人力资源部）擅长引导的同事来主持，可以创造更中立的氛围，鼓励员工更开放地分享真实感受。
外部专家的价值： 如果预算允许，聘请外部顾问进行审计可以获得更高程度的客观性和专业性。外部人员没有内部政治包袱，更容易获取未经修饰的反馈。
新人的独特优势： 如果你是组织的新成员，这本身就是一个进行初步审计的绝佳机会。你带着新鲜的视角，能够敏锐地察觉到老员工可能已习以为常的沟通障碍或低效环节。

核心要点： 无论由谁主持，确保调查反馈的匿名性至关重要，这是建立信任、获取真实数据的基础。

从零开始：如何自主开展内部沟通审计

并非所有团队都有充裕的预算聘请外部机构。对于资源有限的内部门沟通专员或兼任此职的同事，自主审计是完全可行的。关键在于方法得当。

1. 构建有力的商业案例

首先，你需要向管理层阐明进行审计的必要性和价值。许多高层领导者并不完全理解卓越的内部沟通能带来的具体业务收益。

阐明现状与潜力： 清晰描述当前沟通的痛点（如信息混乱、效率低下、员工士气受影响）。
聚焦“为什么”： 明确审计的目标——是为了提升项目协作效率、减少重复劳动、增强文化认同，还是支持某项具体的业务变革？
量化业务收益： 将沟通改进与业务成果挂钩，例如“减少信息搜寻时间，预计可提升团队整体生产力X%”或“通过清晰的项目沟通，降低关键项目交付风险”。

2. 精心规划与执行

选择最佳时机： 避开组织内调查泛滥期（如过去半年已进行多次员工调研）或业务关键冲刺阶段（如财年末）。选择员工相对有空且愿意参与的时间。
设定清晰目标： 切忌“为了审计而审计”。审计前，必须设定具体、可衡量的目标，例如：“识别公司内部三大信息壁垒”或“评估现有内联网平台在关键信息传达上的有效性”。
采用混合方法： 可以自主负责数据收集（如发放问卷、安排访谈），然后将原始数据交由外部专家进行客观分析，这是一种成本与效果平衡的折中方案。

专家观点（海伦·德弗雷尔）： “你所做的一切最终都是为了帮助你制定支持业务战略的沟通战略。拥有清晰的目标能帮助你设定精准的问题，并专注于你真正想要实现的成果。”

赢得关键支持：领导层的认同与参与

自主审计的成功，高度依赖于能否获得领导层的实质性支持。

共同设定目标： 与一位高级领导者共同敲定审计目标。这不仅能让目标更贴合业务实际，也能让这位领导者成为你的“倡议支持者”。
提升倡议可信度： 获得高级领导的公开支持至关重要。当员工看到审计是由业务领导推动而不仅仅是沟通团队的“自娱自乐”时，他们会更认真地对待，参与度也会更高。
确保后续行动： 审计本身不是终点，根据结果采取行动才是。领导层的早期参与能确保他们了解并承诺支持后续的改进计划，使审计成果得以落地。

专家观点（乔纳森·戴维斯）： “如果你要为你的内联网或沟通门户设定目标，确保你和一位高级领导一起设定，并让他们认同。这样你既有了能提供现实检验的支持者，也有了为这项倡议保驾护航的盟友。”

从审计到赋能：Baklib如何将洞察转化为卓越员工体验

完成内部沟通审计后，你会获得大量关于信息查找困难、知识孤岛、协作效率低下等问题的洞察。此时，需要一个强大的平台来将这些洞察转化为具体的改进措施。Baklib数字内容体验云平台，可以作为落实内部沟通审计建议的强大工具：

审计发现的问题 Baklib解决方案信息分散，查找困难 智能搜索： 聚合全平台内容，AI驱动，让员工像使用搜索引擎一样快速找到所需信息，无论是政策文件、项目方案还是同事分享的经验。缺乏统一的“信息源” 内联网门户： 打造企业唯一可信的信息发布中心，重要公告、文化故事、战略解读均可在此集中呈现。知识仅存在于个别员工脑中 Wiki知识库： 鼓励团队协作编辑，将隐性知识显性化，沉淀为可随时查阅、更新的标准化文档，如操作手册、SOP、项目复盘等。沟通渠道杂乱，员工体验差 一体化平台： 将知识管理、内部通讯和搜索功能整合，提供一致、流畅的数字员工体验，减少在不同系统间切换的摩擦。难以衡量知识内容的价值 数据分析： 提供内容浏览、搜索热度等数据，帮助内部沟通团队量化知识共享的效果，为下一次审计提供数据支撑。

通过将审计中识别出的“快速见效项”、“中期项”和“长期目标”与Baklib的功能相结合，企业可以系统地、有步骤地提升内部沟通的效率和效果，最终打造一个透明、高效、知识驱动的工作环境，从而显著提升员工体验和组织的整体效能。

来系统性地解决这些问题。这正是Baklib——维基Wiki + 内联网 + 智能搜索三合一的数字内容体验云平台的用武之地。

审计发现与解决方案

审计发现的常见问题 Baklib提供的解决方案带来的员工体验提升 信息分散，查找困难
员工需要花费大量时间在多个系统（邮件、聊天工具、网盘）中搜寻政策、项目资料或解决方案。 统一内容中台： 将散落的知识、文档、政策、项目信息集中沉淀在Baklib平台，形成单一可信源。员工可以“毫不费力地获取”所需信息，大幅减少信息搜寻时间，提升工作效率和满意度。 知识流失，新人上手慢
资深员工的经验未沉淀，员工学习平台内容陈旧，新员工培训周期长。 结构化知识库与员工学习平台： 轻松创建和维护新员工指南、岗位手册、项目复盘、最佳实践库。内容随时更新，版本清晰。加速知识传承与员工成长，打造高效的“内部知识分享中心”，降低培训成本，增强团队能力。 沟通效率低，协作不畅
项目沟通依赖即时通讯，重要决策和方案散落各处，难以追溯和统一查看。 项目协作空间与内联网： 为每个项目或部门创建专属空间，集中管理项目方案书、会议纪要、进度更新，实现透明化协作。提升跨部门协作效率，确保信息对齐，让每个成员都能便捷地“维护和提高公司知识”。 搜索功能弱，答案获取难
传统搜索只能匹配关键词，无法理解问题意图，经常找不到准确答案。 AI智能搜索： Baklib的智能搜索引擎能够理解自然语言提问，从内容中台精准定位信息，直接提供由人工智能驱动的高质量答案。将员工从“关键词猜谜游戏”中解放出来，实现“问答即搜索”的智能体验，极大提升信息获取的准确率和速度。