如何利用市场数据让绩效评估从压力转为成功

又到了绩效评估的季节。这是一个反思和改进的时期，但对许多人来说，这同样也是一个高度紧张、充满压力的时间段。

对于数据驱动的市场人员来说，通过将绩效评估视为与营销活动相同的流程，可以最大限度地减少负面情绪和压力。以下是我的三项建议，帮助你在这个关键时期实现高效且富有成效的目标。

以数据为导向

如果你认为自己表现如何与你的经理的看法不一致，那么 productive 的讨论会变得困难。尽管我们不应该完全否定自己的感受或他人的感受，但我们对自身绩效的评价往往与实际结果存在很大差异。这种主观性使得得出可靠的结论并达成一致的改进方向变得更加困难。

要保持客观，我们需要将数据带入讨论中。然而，你用来展示的数据必须与目标（包括你的目标、经理的目标以及公司的目标）相一致。

如果你在去年的绩效评估中打下了良好基础，那么你可能需要做出一些假设。利润目标对于任何盈利组织来说总是有益的，但你可能无法直接看到这些数字。至少，选择代理指标并展示你对绩效与公司成功相关联的愿望是必要的。

例如，你可能没有管理 P&L，因此不能直接谈论你的财务表现。然而，也许今年你承担了更多的任务，而无需增加人员编制。如果你团队为同样的预算执行了更多工作，那么这表明盈利能力有所提高。另一种可能是，你的媒体预算是相同的或更低的，但你的转化量或转化率增加了。这意味着你在用更少的力量取得了更大的成果，通常意味着盈利能力提高了。

避免基准比较

与绩效评估相关的谚语“比较是喜悦之贼”尤其适用于这个时期。虽然人们天生倾向于将自己与基准进行比较（例如发现你的 2x ROAS 超过了组织的平均值 1.5x），但它是一个双刃剑。领先同行可能会感到欣慰，但仅依赖基准进行比较并不能全面了解你的绩效或找到改进的机会。

绩效评估的目的在于找出如何提高绩效的机会。而这正是基准对你没有帮助的地方。

当你使用基准时有三种可能的结果：

你超过了基准

• 如果你超过了基准，那么下一年是否应该保持现状？不太可能。
• 理想情况下，你的同事都在努力提高绩效，因此基准应该逐渐接近你的绩效水平。如果还有提升空间，即使你能做得更好，也应该做得更好。

你正好达到了基准

• 如果你正好达到了基准，那么你与团队中其他人平起平伏。你不是最后一名，但仍有改进的空间。

你低于基准

• 如果你低于基准，那么你需要赶上。

无论哪种情况，行动建议都是一样的：继续提高绩效。这就是为什么基准对你在绩效评估中的无用性。

你也可以在绩效评估中使用基准。你的绩效本身就是基准，去年可能是 1x 的 ROAS。今年是 1.2x，虽然你没有达到基准，但你有所进步。只要你有持续改进的模式，这表明你在变好——这也是绩效评估关注的重点。

设置明年的期望值

这是最重要的部分。正确规划来年的工作将有助于你最大限度地发挥绩效，并继续沿袭改进循环。

第一步是与你的经理就衡量你绩效所使用的指标、数据来源和计算方法达成一致。例如，如果你的数字来自哪些数据源？你是否为每项数字都负责？只负责执行付费广告吗？仅负责社交媒体付费吗？等等。

一旦你达成了这些共识，你需要建立基准。根据这些数据来源和计算方法，你的绩效在过去几年中是如何变化的？确定你在 disposal 的控制权，并预测你适当使用这些控制因素对指标的影响。

例如，也许你没有预算（广告支出）的控制权，但你可以控制支出分配到哪里，从而影响收入。我们知道广告支出也会影响收入。为了区分你的绩效和广告支出的波动，你需要计算它们之间的关系。

在准备与目标进行沟通时，如果你在过去几年中看到了你的绩效变化情况，并预测今年末你的绩效应该达到什么水平（如果所有其他因素保持不变）。具体来说，请指出那些你无法控制的因素，并解释这些因素如何影响指标。此外，请明确那些可能会对指标产生重大影响的关键因素。

正如上面提到的，收入生成的关键因素可能是媒体组合、平台选择和整体预算。为了在与你的经理进行比较时清晰地区分你的绩效和不足的支出，你需要与你的经理达成共识。请解释一下，如果预算下降显著，它可能看起来像你的绩效有所下降，尽管这并不是完全你自己的责任。

最后，请与你的经理交换意见。他们可能会给你设定目标，比如 ROAS 达到 2.5x。每次当你听到一个数字时，如“2.5 倍的 ROAS 目标”，请问对方你是如何得出这个数字的？这个问题的答案至关重要。

如果这个数字是基于对预期预算、市场预测、预期招聘人数等深入分析的结果，那么非常好。这意味着人们投入了很多时间来制定一个公平的绩效预期。然而，在我的经验中，这种情况很少发生。

相反，通常经理认为你应该做得比今年好，或者财务部门认为这是 finance 部为了使数字对齐而提出的建议。这两种情况都是合理管理公司的方式，但可能不是评估你绩效的公平方式。如果你处于这种情况下，你需要评估这些目标是否可行。

例如，前经理曾要求我将 80 名数据分析师增长到 500 名，同时保持盈利能力。在会议上，我无言以对——我不知道该如何回应这样一个离谱的要求。我的思绪飞向四面八方，试图构思一个连贯的回应来解释如何在一个五年的时间内实现这一目标。

劳动市场真的能提供 420 名分析师吗？我们如何培训他们？我们如何支付他们？这些收入从何而来？我们如何在专注于团队增长的同时实现收入增长？

最终，我离开会议时没有对这个任务做出任何回应，只是承认了它的荒谬性。一周后，我准备了一个长达 40 页的回复。最终，这个要求对于任何位置上的你——高绩效或普通员工来说都是不切实际的。当与你的经理讨论绩效目标时，应该问：“那么，你们认为合理的数字是什么？”当你与你的经理就绩效目标达成一致时，这才是可行的。

绩效评估很难做到完美，但在两位数据驱动专业人士的手中，你可以设定合理的目标，并在这一关键时期启动持续改进循环。